DQZHA訊：“企業(yè)+”將成下個萬億市場？
企業(yè)級市場原本是屬于你的市場，但是，“互聯(lián)網(wǎng)+”來了。你還知道應(yīng)該怎么辦嗎？
2015年，李克強總理提出“互聯(lián)網(wǎng)+計劃”，這宣告了傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)上升成為國家層面的戰(zhàn)略。
面向企業(yè)的服務(wù)業(yè)和現(xiàn)代制造業(yè)一下子被推到了移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、SaaS、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能的大潮面前。
大潮意味著變革，在變革到來之際，沒有哪家企業(yè)愿意成為束手無策的那一個。
由網(wǎng)易創(chuàng)業(yè)Club和紛享銷客共同舉辦的“企業(yè)+Talk”系列沙龍將聚焦企業(yè)級市場的**，讓傳統(tǒng)企業(yè)全方位感知“互聯(lián)網(wǎng)+”的到來對自己意味著什么，讓傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)清大潮給自己帶來的危險和機遇。
每期“企業(yè)+Talk”系列沙龍都將邀請300位傳統(tǒng)企業(yè)代表到場，線下聆聽企業(yè)管理領(lǐng)域**專家、2B市場**投資機構(gòu)代表、企業(yè)級應(yīng)用明星創(chuàng)業(yè)公司、轉(zhuǎn)型成功傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)場分享并與嘉賓互動。
“企業(yè)+Talk”系列沙龍將從7月份正式開啟并持續(xù)到11月份，6期沙龍期期干貨，期期精彩，期期火熱。
避險、生存、提升、轉(zhuǎn)型。無論你的企業(yè)主要面臨的情況是哪一種， “企業(yè)+Talk”沙龍都將帶給你來自一線**者和實踐者的真知灼見。作為企業(yè)家的你，還需要猶豫嗎？
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網(wǎng)易創(chuàng)業(yè)Club將持續(xù)深入關(guān)注企業(yè)級服務(wù)（俗稱“2B”）創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，歡迎各位讀者持續(xù)關(guān)注我們的系列報道。
本文作者章永宏博士是復(fù)旦大學(xué)副教授、2B市場**研究學(xué)者。
以下為章永宏博士關(guān)于“企業(yè)+”戰(zhàn)略的正文：
“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃讓傳統(tǒng)企業(yè)感染了焦慮癥：在期待觀望的恐懼中，冒進和盲動逐步顯現(xiàn)。這引起了經(jīng)濟學(xué)家的注意。
不久前，中歐商學(xué)院教授許小年率先炮轟“互聯(lián)網(wǎng)思維”，對“單品海量”、“做到**”、“羊毛出在豬身上”與“平臺戰(zhàn)略”等詞進行了批判，呼吁企業(yè)家們“回歸理性”。對此攜程創(chuàng)始人梁建章作了回應(yīng)，總體上認(rèn)可許小年的“理性”，但對互聯(lián)網(wǎng)思維還是持有肯定態(tài)度：相信互聯(lián)網(wǎng)將給企業(yè)帶來質(zhì)變。
對叫囂“迭代”、“顛覆”互聯(lián)網(wǎng)公司來說，克制、理性有著積極的意義。對傳統(tǒng)企業(yè)而言，理智尤其重要，畢竟在焦慮和恐懼中不太可能作出正確的決策。
既然變革不可避免，企業(yè)該如何作出戰(zhàn)略決策呢？
·“企業(yè)+”：戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)
有一種論調(diào)說，互聯(lián)網(wǎng)變化如此之快，三五年的戰(zhàn)略制定既無可能，也無用處。相反，應(yīng)該小步快跑，戰(zhàn)略自然就出來了。對于初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，對于只想做風(fēng)口上的“豬”公司來說，這種論調(diào)有些許道理。能不能活過一年都很難說，三五年的戰(zhàn)略規(guī)劃有何用？
如果不想盈利，可以不需要戰(zhàn)略。幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其創(chuàng)業(yè)公司，其初始目標(biāo)都不是盈利，而是生存——只要有錢，就能生存，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，融資、并購或上市，是互聯(lián)網(wǎng)公司的**目標(biāo)。
但傳統(tǒng)企業(yè)不行。它必須回答一個問題：**什么盈利？在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，這個問題變成了：我能通過互聯(lián)網(wǎng)盈利嗎？
事實上，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化應(yīng)該有些年頭了。無論是辦公自動化、局域網(wǎng)的安裝，各類管理軟件的應(yīng)用，還是辦網(wǎng)站，在互聯(lián)網(wǎng)上做廣告、賣東西，傳統(tǒng)企業(yè)從來就沒有離開過計算機和互聯(lián)網(wǎng)。但是，這些變化只是戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用，不是戰(zhàn)略變化。
許小年區(qū)分的“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”反映了兩種態(tài)度的根本差異：“+互聯(lián)網(wǎng)”從未停止過，是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)安排；“互聯(lián)網(wǎng)+”是企業(yè)戰(zhàn)略命題，因為互聯(lián)網(wǎng)從整體上挑戰(zhàn)了所有的商業(yè)規(guī)則和活動，企業(yè)只能而且必須實現(xiàn)由內(nèi)而外的系統(tǒng)變革。換言之，企業(yè)“+互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)術(shù)安排需要在“互聯(lián)網(wǎng)+”的戰(zhàn)略決策中找到位置。
沒有人比邁克爾·波特更清楚戰(zhàn)略缺位的危險。早在十年前，波特就指出，“互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的許多先行者，無論是網(wǎng)絡(luò)公司還是傳統(tǒng)公司，它們的競爭方式幾乎都違背了戰(zhàn)略的方方面面?！? “由于忽略了戰(zhàn)略的重要性，許多公司破壞了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加速了競爭的趨同性，減少了其獲得競爭優(yōu)勢的可能性?！?“即使許多運營良好的傳統(tǒng)公司，在互聯(lián)網(wǎng)的影響下也曾偏離軌道。他們忘卻了自身的定位和使他們獨特化的要素，轉(zhuǎn)而瘋狂追趕網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用浪潮，復(fù)制網(wǎng)絡(luò)公司的做法。行業(yè)領(lǐng)軍人物紛紛進軍他們并不擅長的領(lǐng)域，從而使現(xiàn)有競爭優(yōu)勢受損?！?
上述論斷深刻地解釋了凡客誠品失利的原因。在陳年悲嘆“所有湊熱鬧的公司都將煙消云散”時，他的好友雷軍給出的建議是“從做好一件襯衣開始”。這一建議包含了戰(zhàn)略方面的兩個考量：回到產(chǎn)品，而不是商業(yè)模式；創(chuàng)造價值，而不是瘋狂擴張。企業(yè)如果無法創(chuàng)造價值，如果不能提供令人滿意的產(chǎn)品，如果不能盈利，擴張也好、膨脹也罷，都是鏡花水月。如今已經(jīng)有人開始擔(dān)憂小米公司的未來，作為互聯(lián)網(wǎng)思維的倡導(dǎo)者，雷軍該如何回答同一個問題：小米靠什么盈利？
這個問題的解答，只能靠戰(zhàn)略。
·“企業(yè)+”：戰(zhàn)略三部曲
有人用“廣深高速”來形容互聯(lián)網(wǎng)+的競爭：競爭在全球范圍（廣度）展開，競爭滲透商業(yè)要素（深度），競爭直至國家層面（高度），競爭以快速變化著稱（速度）。
互聯(lián)網(wǎng)+的商業(yè)環(huán)境動蕩不安、變化莫測，高度不確定的外部環(huán)境成為企業(yè)變革的*大挑戰(zhàn)。不確定催生確定性的需求，碎片化導(dǎo)致系統(tǒng)化的需求，越是不確定的環(huán)境，越需要戰(zhàn)略思維，這是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的**方式。
我認(rèn)為，“+”即進化，“企業(yè)+”即企業(yè)進化——在互聯(lián)網(wǎng)+的環(huán)境中，企業(yè)自身必須獲得一種進化能力，始終在競爭中確立優(yōu)勢。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須回答三個關(guān)鍵問題：
A）產(chǎn)品能夠提供獨特價值嗎？
獨特價值在互聯(lián)網(wǎng)+時代，變得越來越難。競品之多，迭代之快，讓具有獨特價值的“爆款”越來越罕見?？陀^上，幾乎所有產(chǎn)品的生命周期都大幅縮短。以手機為例，曾經(jīng)號稱“**產(chǎn)品”的小米手機在華為公司的沖擊下有些力不從心，曾經(jīng)盛極一時的諾基亞功能機在智能手機面世后迅速消失。而真正的**產(chǎn)品蘋果手機如果不是由“icloud”與“app store”的**，僅靠手機似乎也很難維持持續(xù)的優(yōu)勢：封閉的IOS操作系統(tǒng)阻礙了萬眾**。
獨特價值存在于兩個條件之中：一是針對目標(biāo)人群而言，二是在針對競爭者而言。通常來說，一種產(chǎn)品牢牢占據(jù)了某一目標(biāo)群體，說明該產(chǎn)品具有獨特價值；而針對同一類人群，如一種產(chǎn)品的銷售量或銷售額超過了其他產(chǎn)品，也體現(xiàn)了該產(chǎn)品在某些方面獨特價值。
互聯(lián)網(wǎng)+的一個關(guān)鍵邏輯是：消費者主權(quán)的崛起。用戶不僅有足夠透明豐富的信息作出決策，而且將隨時替換商品。這意味著，即便產(chǎn)品有獨特價值，也不一定就能贏得顧客，產(chǎn)品功能只是必要條件而非充分條件。這就需要企業(yè)回答**個問題——
B）企業(yè)能夠提供獨特體驗嗎？
互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)真正的難題是：如何留住客戶？答案是：持續(xù)提供獨特的用戶體驗。作為媒介的互聯(lián)網(wǎng)，提供的是信息服務(wù)，而不是商品本身（數(shù)字化的產(chǎn)品和服務(wù)除外）。對于自主而理性的消費者來說，留住他們的辦法是：耳聽為實，眼見為實，體驗為實。換言之，網(wǎng)站上的介紹、他人的評價、實際的消費，只有三者趨于一致的時候，消費者的信任度和忠誠度才會發(fā)生。
仍以小米手機為例。在初期，低價高配的定位加上精準(zhǔn)強大的營銷，讓小米手機在短期內(nèi)迅速占據(jù)市場。龐大的“米粉”的形成源于三個要素的共振：極高的性價比，高度的參與度，以及網(wǎng)絡(luò)傳播。然而，當(dāng)眾多的中低價手機進入市場時，小米手機的價格優(yōu)勢、功能優(yōu)勢逐漸喪失，小米的戰(zhàn)略調(diào)整為：拓展國際市場，向硬件平臺轉(zhuǎn)移。頻繁的定位變化讓消費者無法理解：小米究竟賣的是什么？手機、商業(yè)模式還是情懷？以筆者之見，當(dāng)定位開始頻繁轉(zhuǎn)換，小米**可賣的是米粉，產(chǎn)品不過是聚粉、吸粉的方式。回頭看雷軍開創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)思維七字訣“**、專注、口碑、快”，除了“快”字訣，其余的正消失不見。
跟小米相比，BAT巨頭棋高一著?？瓷先?，BAT的觸角遍及各個行業(yè)。但就品類而言，BAT依然聚焦于互聯(lián)網(wǎng)主要品類：百度是中文搜索，阿里是電商，騰訊是社交工具。在這些品類上，BAT都做到了**的用戶體驗。從公司層面看，通過免費提供分散多元的服務(wù)和應(yīng)用，通過嵌入和滲透至更多的現(xiàn)實網(wǎng)絡(luò)，BAT的用戶聯(lián)結(jié)變得越加廣泛和牢固。它們的目標(biāo)非常簡單：用戶的生態(tài)圈——為用戶的互聯(lián)網(wǎng)生存提供**體驗的系統(tǒng)。
C）企業(yè)能夠持續(xù)提供獨特體驗嗎？
一家企業(yè)至少涉及一個品類，但不止于一個品類?；ヂ?lián)網(wǎng)+時代的廣泛聯(lián)結(jié)，為企業(yè)拓展其品類范圍提供了巨大的想象空間。BAT的做法對絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，并不適合。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭是“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的幕后推手。傳統(tǒng)行業(yè)乃至社會生活都在其盤算之中。事實上，互聯(lián)網(wǎng)巨頭與傳統(tǒng)行業(yè)巨頭合作，已經(jīng)成為搶占“互聯(lián)網(wǎng)+”地盤的主要形式之一。可以預(yù)見，未來將有兩類公司：平臺公司和用戶公司。依托于各類平臺開展經(jīng)營活動，也許是中小企業(yè)未來的主要經(jīng)營方式。
對大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，放棄平臺夢，聚焦自身所長，是務(wù)實態(tài)度。面對無數(shù)的競爭者，企業(yè)不可能在多種品類上同時開花，只有將資源集中起來，才有可能在一兩個品類中保持優(yōu)勢。能夠持續(xù)保持優(yōu)勢，才是戰(zhàn)略競爭力。
事實上，上述三個問題反映了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的三部曲——在業(yè)務(wù)方面，必須區(qū)隔產(chǎn)品的差異化；在公司層面，必須培養(yǎng)用戶忠誠度；在競爭層面，必須著眼于戰(zhàn)略優(yōu)勢的獲取。說到底，就三句話：競爭催生同質(zhì)，定位尋求差異，聚焦驅(qū)動獨特。
