DQZHAN訊：國家電網(wǎng)：“看不見”的體制機(jī)制之變

體制機(jī)制的建立，是現(xiàn)代企業(yè)的立身之本，是企業(yè)保持可持續(xù)成長的管理根基。落后的體制機(jī)制，必然導(dǎo)致企業(yè)積弊愈深，先進(jìn)的體制機(jī)制，則能夠讓企業(yè)永葆青春。對于員工眾多、規(guī)模龐大的國家電網(wǎng)公司而言，建立科學(xué)合理，符合電網(wǎng)發(fā)展實(shí)際的體制機(jī)制，建立規(guī)范統(tǒng)一、協(xié)調(diào)一致的管理模式，是巨輪遠(yuǎn)航、基業(yè)長青的重要前提。體制機(jī)制的變革，是公司管理變革的核心，是一項(xiàng)“看不見”的巨大工程，對公司的生存發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。

經(jīng)過五年的努力，“三集五大”體系已在公司系統(tǒng)**落地生根，集約化、扁平化、專業(yè)化的管理理念早已深入人心，在企業(yè)的各個管理層級得到了貫徹落實(shí)，公司**建成了適應(yīng)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)發(fā)展的新型電網(wǎng)企業(yè)管理運(yùn)營體系，一舉破解了制約國家電網(wǎng)公司集團(tuán)管控的體制機(jī)制深層次問題，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理由多樣到統(tǒng)一、由松散到集約、由粗放到精益的深刻轉(zhuǎn)變。

扁平架構(gòu)

站在變革的起點(diǎn)，2009 年， 可以看出，國家電網(wǎng)公司所面臨的管理困局。

作為一家大型責(zé)任央企，國家電網(wǎng)公司組織機(jī)構(gòu)龐大，管理鏈條冗長，管控模式多樣，經(jīng)營運(yùn)作分散，企業(yè)效率效益很難快速提升。面對日益激烈的市場競爭，日益復(fù)雜的社會環(huán)境，日益嚴(yán)格的監(jiān)管要求，這樣的發(fā)展節(jié)奏顯然已經(jīng)不合時宜。由于規(guī)模巨大而產(chǎn)生的內(nèi)部管理紛亂，是許多大型企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中都會面臨的復(fù)雜難題。對于彼時的國家電網(wǎng)公司而言，龐大冗繁的組織架構(gòu)，就如同大樹凌亂糾結(jié)的根系，必須進(jìn)行培植梳理，才能為大樹的成長提供持續(xù)長久的支援。

但是如何梳理?公司首先確立了扁平化管理模式。扁平化通過縱向壓縮產(chǎn)權(quán)層級、管理層級，橫向減并非核心機(jī)構(gòu)，縮短管理鏈條和業(yè)務(wù)流程，達(dá)到組織精干敏捷、集中管控有力、信息溝通順暢、響應(yīng)迅速、決策高效的目的。扁平化的管理模式，能夠較好地解決許多大型企業(yè)集團(tuán)等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”的弊端，加快信息流動的速度，提高決策效率。于是，公司的管理變革，首先向傳統(tǒng)國企的沉疴痼疾開刀，對公司的機(jī)構(gòu)人員進(jìn)行了集中統(tǒng)一調(diào)整。

為了打造扁平化的組織架構(gòu)，公司將原來的多級法人、多級管理，壓縮為國網(wǎng)、省公司兩級法人和國網(wǎng)、省、地(市)公司三級管理。通過減少法人層級，壓縮管理機(jī)構(gòu)，縮短管理鏈條，重新對各管理層級進(jìn)行定位，強(qiáng)化總部管控力度，減少集團(tuán)化運(yùn)作下的組織成本，有效解決了公司管理效率低的問題。

管理層級壓縮后，總部分部一體化運(yùn)作不斷深化，實(shí)現(xiàn)總部分部日常工作、流程管理、技術(shù)支撐、制度標(biāo)準(zhǔn)、績效管理和人員管理一體化，分部在調(diào)度管理、電網(wǎng)交易、審計(jì)業(yè)務(wù)、**穩(wěn)定等方面的協(xié)同支撐作用不斷增強(qiáng)?？h公司管理職能逐步優(yōu)化，市轄區(qū)的供電機(jī)構(gòu)**裁撤，由地(市)公司統(tǒng)一管理和實(shí)施。

圍繞著“做強(qiáng)國家電網(wǎng)公司、做優(yōu)省公司、做實(shí)地(市)公司”的定位，各層級功能定位更加明晰，核心業(yè)務(wù)與核心資源管理權(quán)限逐步集中，總部的戰(zhàn)略決策、資源配置、管理調(diào)控中心的地位更加突顯。省公司管理能力和業(yè)務(wù)力量更加充實(shí)，業(yè)務(wù)實(shí)施和專業(yè)支撐機(jī)構(gòu)更加完善，作為中間管理層和業(yè)務(wù)組織層發(fā)揮承上啟下的骨干作用。地、縣公司側(cè)重業(yè)務(wù)操作實(shí)施，協(xié)同化運(yùn)作有序推進(jìn)，管理基礎(chǔ)不斷夯實(shí)。

組織架構(gòu)扁平化后，公司組織有序度顯著提升，信息穿透力顯著增強(qiáng)，組織運(yùn)作規(guī)范性大幅提高。國家電網(wǎng)公司所屬27 家省公司、328家地(市)公司、1504 家縣級公司全部完成機(jī)構(gòu)和人員調(diào)整。各級累計(jì)精簡機(jī)構(gòu)8700 余個，精簡率達(dá)到37.2%;壓減各級負(fù)責(zé)人職數(shù)4.14 萬人，精簡28.7%，通過對組織時效和組織規(guī)范的綜合度量，測算得出組織有序度提升41.5%，為實(shí)行集中高效管理、持續(xù)提升管理水平奠定了

堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)，建成了集約管控范圍廣、程度深、質(zhì)量高的戰(zhàn)略運(yùn)營型集團(tuán)管控體系，集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)格局**確立。

集約高效

企業(yè)的核心資源是企業(yè)發(fā)展的命脈。核心資源利用得好不好、效率高不高，直接反映了企業(yè)的經(jīng)營管理水平和可持續(xù)發(fā)展能力。公司的核心資源主要包括人力、財力、物力等三個方面的資源。

但無論是人力、財力還是物力資源的管理變革，都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。變革前，國家電網(wǎng)公司人員總量大、用工類型多，調(diào)整結(jié)構(gòu)難;資產(chǎn)體量大，資源配置難;物資資源多頭分散，采購沒有形成規(guī)模效應(yīng)，倉儲配送資源缺乏統(tǒng)籌管理等問題突出。也就是說，公司在人、財、物的利用上總體效能不高。

面對千頭萬緒，公司提煉出了一個關(guān)鍵的重點(diǎn)：集約化。集約化管理的意義在于通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，提升管控力度，加強(qiáng)與各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，有效解決公司管理“散”的問題，從而有力提高公司集團(tuán)化運(yùn)作能力，帶來效率效益和服務(wù)水平提升及管理規(guī)范透明?！叭惫芾?，就是要力求通過對人、財、物的集約化管理，協(xié)調(diào)推進(jìn)各類資源的優(yōu)化整合。實(shí)施“三集”管理，就是要在全公司推行統(tǒng)一的管理模式、管理標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程，建設(shè)統(tǒng)一的信息平臺，不斷加大資源重組整合和集約調(diào)控力度，提高人、財、物核心資源的集中度和調(diào)控力，*大限度發(fā)揮規(guī)模效益，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展再上新臺階提供堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)保障和運(yùn)作平臺。

在人力資源集約化上，公司以控制總量、調(diào)整結(jié)構(gòu)、健全機(jī)制為重點(diǎn)，建成了全覆蓋、全貫通的人力資源集約化管理體系。統(tǒng)一規(guī)范的三級職責(zé)體系、人才分級分類管理制度以及初步的全員覆蓋激勵約束機(jī)制，激活了員工的熱情和能力。財力集約化以公司財務(wù)資源的集團(tuán)化、集約化運(yùn)作為中心，以財務(wù)與其他業(yè)務(wù)縱向集約、橫向融合、重點(diǎn)管控為基礎(chǔ)，建成了集中統(tǒng)一、精益高效的現(xiàn)代化財務(wù)管理體系，提升了財務(wù)決策支持能力和資金使用效率效益，提高了資本配置精益化水平和財務(wù)統(tǒng)籌配置能力。物力集約化管理以標(biāo)準(zhǔn)化和信息化建設(shè)為支撐，不斷深化集中采購、供應(yīng)保障、質(zhì)量管控、風(fēng)險防范四個機(jī)制建設(shè)，建成國內(nèi)**、國際**的大型企業(yè)集團(tuán)物資集約化管理體系。

“三集”的變革，讓公司系統(tǒng)上上下下有了煥然一新的感覺。其中感受*深的是基層單位。國網(wǎng)秦皇島供電公司的一名新進(jìn)員工表示，他深切地感受到了公司人力資源集約化管理的魅力。從報名、初審、統(tǒng)一考試，到面試、復(fù)審，一道道嚴(yán)格的程序中無不體現(xiàn)出規(guī)范、高效的現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制。入職后，他參加了為期兩個月的國家電網(wǎng)公司新員工培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，他對于“三集五大”的理解更深了，自身的業(yè)務(wù)素養(yǎng)也有了進(jìn)一步的提高。有人曾感嘆，“三集五大”之后，連縣公司進(jìn)人，都需要納入整個公司的人力資源管理中完成，人員進(jìn)入更規(guī)范、更透明。在新的管理模式下，優(yōu)良的人才有了更大的發(fā)展平臺，總部、省公司、地(市)公司三級培訓(xùn)體系實(shí)現(xiàn)了優(yōu)良人才重點(diǎn)培育和有序發(fā)展的良性循環(huán)，同時，建立打破職業(yè)通道壁壘的公司內(nèi)部人力資源市場，進(jìn)一步消除人才流動障礙，動態(tài)提升人力資源配置效率，內(nèi)部人才市場調(diào)配功能初步呈現(xiàn)。另外，在對員工的激勵約束上有了更明確的定位，激發(fā)了員工更大的工作熱情。變革后，公司以崗位績效工資為基礎(chǔ)，推進(jìn)收入與崗位價值、績效貢獻(xiàn)、能力素質(zhì)**掛鉤，推動收入分配制度由傳統(tǒng)保障型向激勵性薪酬管理轉(zhuǎn)變，初步形成了“重業(yè)績、比貢獻(xiàn)、強(qiáng)激勵、硬約束”的激勵約束機(jī)制。

“三集”的實(shí)施使得公司在核心資源上的利用更加精益高效，改變了過去條塊分割、分散運(yùn)作、資源配置效率低的局面，實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)、外部資源的**整合和優(yōu)化配置，大幅提升了公司價值創(chuàng)造能力。

專業(yè)為綱

較之于“三集”，“五大”的管理變革更為復(fù)雜與宏大，其目標(biāo)與成效也更為人們所期待。

所謂“五大”，即大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷?！拔宕蟆笔菄译娋W(wǎng)公司業(yè)務(wù)鏈中*重要也是*基本的五項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，規(guī)劃是龍頭，建設(shè)是基礎(chǔ)，運(yùn)行是**，檢修是保障，營銷是終端。“五大”的變革，是專業(yè)化變革。專業(yè)化變革能夠有效降低業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)成本，提升公司集團(tuán)化運(yùn)作能力、經(jīng)營效率效益和服務(wù)能力。構(gòu)建“五大”體系，是圍繞規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、生產(chǎn)、營銷等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，**推進(jìn)管理體制和工作機(jī)制**，變革組織架構(gòu)、**管理方式、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理由條塊分割向協(xié)同統(tǒng)一、分散粗放向集中精益的轉(zhuǎn)變。

大規(guī)劃，意在實(shí)施規(guī)劃集中管理，按照統(tǒng)一規(guī)劃、分級管理的要求，明確各級職責(zé)分工，建立覆蓋公司所有電壓等級和各專項(xiàng)、各層級的統(tǒng)一規(guī)劃體系。

大建設(shè)，重點(diǎn)是優(yōu)化完善現(xiàn)有電網(wǎng)建設(shè)組織管理模式，建立公司總部為決策主體、省公司為項(xiàng)目法人主體、省公司以下為項(xiàng)目執(zhí)行主體的電網(wǎng)建設(shè)管理體系，實(shí)施統(tǒng)一的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、管理流程和技術(shù)規(guī)范，強(qiáng)化**、質(zhì)量、進(jìn)度和造價控制。

大運(yùn)行，是在確保**的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有電網(wǎng)調(diào)度和設(shè)備運(yùn)行集控功能實(shí)施集約融合、統(tǒng)一管理，促進(jìn)各級調(diào)度控制一體化運(yùn)作，完善相應(yīng)的工作制度、業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)體系和技術(shù)支持。

大檢修，是要加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合，優(yōu)化配置公司檢修、運(yùn)行維護(hù)資源，按照專業(yè)化方向，推進(jìn)設(shè)備巡檢、維護(hù)、操作等一體化管理，積極探索利用社會資源、提高檢修維護(hù)效率效益。

大營銷，重點(diǎn)是優(yōu)化現(xiàn)有營銷組織模式，拓展面向智能化、互動化的服務(wù)能力，加快用電信息采集系統(tǒng)建設(shè)，科學(xué)配置計(jì)量、收費(fèi)和服務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)計(jì)量檢定配送省級集中，95598電話服務(wù)全網(wǎng)集中，推行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作流程。

“五大”的變革建成了公司統(tǒng)一規(guī)劃、各專業(yè)相互協(xié)調(diào)、各類規(guī)劃計(jì)劃有機(jī)銜接、集約高效的一體化規(guī)劃計(jì)劃管理體系，形成了公司完整的規(guī)劃功能和完備的規(guī)劃能力;建成了適應(yīng)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)建設(shè)要求，職能管理與項(xiàng)目管理相協(xié)調(diào)，科學(xué)分工、分層管理、縱向貫通、橫向協(xié)同的建設(shè)管理體系;實(shí)現(xiàn)了調(diào)度業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級、地(縣)調(diào)一體化運(yùn)作以及調(diào)度和設(shè)備監(jiān)控一體化運(yùn)作，并將配網(wǎng)搶修指揮業(yè)務(wù)納入調(diào)控機(jī)構(gòu);建成了以檢修專業(yè)化、運(yùn)維一體化、設(shè)備狀態(tài)全過程管理為核心，統(tǒng)籌公司技術(shù)、裝備資源，有效利用社會資源，初步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)備全壽命周期管理的檢修運(yùn)營體系;建成了以客戶為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)集約化、管理專業(yè)化、機(jī)構(gòu)扁平化、服務(wù)一體化、市縣協(xié)同化的營銷服務(wù)體系。

“五大”的專業(yè)化變革形成了一個閉環(huán)價值鏈，重塑了業(yè)務(wù)模式，充實(shí)了支撐機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)了專業(yè)歸口管理和專業(yè)化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理橫到邊、縱到底，解決了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式“小而全”“小而散”的問題。

“五大”的變革，讓不斷發(fā)展的電網(wǎng)規(guī)模有了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。如今，隨著特高壓的大規(guī)模應(yīng)用和電網(wǎng)運(yùn)行“一體化”特征日趨增強(qiáng)，對于電網(wǎng)的管理水平提出了更高的要求。而“五大”的建設(shè)有效提高了公司駕馭大電網(wǎng)的調(diào)控能力和大范圍優(yōu)化配置資源的能力。

浙江省是我國特高壓電網(wǎng)落點(diǎn)密集的省份之一?！笆濉逼陂g，國網(wǎng)浙江電力管轄境內(nèi)陸續(xù)建成特高壓“兩交兩直”工程，工程建設(shè)過程中大量重要通道停電，迫切需要采取有效的管理方式及風(fēng)險管控措施。在大運(yùn)行的專業(yè)管理模式下，國網(wǎng)浙江電力建立了一套特高壓建設(shè)過程運(yùn)行方式管理及風(fēng)險管控機(jī)制，突出“方式統(tǒng)籌”在風(fēng)險管控中的**作用，通過“**統(tǒng)籌、滾動優(yōu)化”，在2 ～ 3年、年度、半年度、月度等不同時間跨度上實(shí)現(xiàn)特高壓電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)與運(yùn)行的有效銜接，圍繞風(fēng)險管控的五大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，構(gòu)建“三縱五橫”風(fēng)險管控體系，涵蓋了省公司、地(市)公司、縣公司三個層面，實(shí)現(xiàn)調(diào)控、運(yùn)檢、基建、安監(jiān)、營銷等部門聯(lián)動，管理的提升*終確保了特高壓工程按期建成和電網(wǎng)**穩(wěn)定運(yùn)行。

“三個中心”

“三集五大”體系落地的關(guān)鍵是機(jī)制建設(shè)。為了建立適應(yīng)體制要求的新型管理機(jī)制，公司進(jìn)行各種機(jī)制設(shè)計(jì)和建設(shè)，健全完善規(guī)章制度，逐步建立體系完備、管控有力、自驅(qū)動的監(jiān)控體系，初步建成全天候監(jiān)控、自我完善、自驅(qū)動的“三個中心”，即電力調(diào)度控制中心、運(yùn)營監(jiān)測(控)中心、客戶服務(wù)中心。

電網(wǎng)運(yùn)行、企業(yè)運(yùn)營和客戶服務(wù)是電網(wǎng)企業(yè)管理的關(guān)鍵核心?！叭齻€中心”的創(chuàng)建，是國家電網(wǎng)公司立足公司體量大、業(yè)務(wù)多、管控難度大的實(shí)際特點(diǎn)，對完善現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和提升企業(yè)治理能力的一次**型嘗試。實(shí)踐證明，通過構(gòu)建現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)實(shí)時監(jiān)控體系，國家電網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了對核心業(yè)務(wù)、核心資源和供電服務(wù)的全業(yè)務(wù)、全流程實(shí)時監(jiān)測;形成了動態(tài)分析、及時協(xié)調(diào)、持續(xù)改進(jìn)的自驅(qū)動閉環(huán)管理機(jī)制，有效提升了**生產(chǎn)、經(jīng)營管理和上等服務(wù)水平。

電力調(diào)度控制中心是電力系統(tǒng)運(yùn)行的組織、指揮、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，如同大腦神經(jīng)**一般保障電網(wǎng)**運(yùn)行。公司構(gòu)建三級調(diào)控管理體系，強(qiáng)化國(分)調(diào)一體化、地(縣)調(diào)一體化運(yùn)作，27 家省調(diào)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、同質(zhì)化管理。結(jié)合大運(yùn)行體系建設(shè)，各級電力調(diào)控中心在深化調(diào)度業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，優(yōu)化大電網(wǎng)運(yùn)行方式，實(shí)現(xiàn)調(diào)控一體化等方面取得顯著成績，有效提升了電網(wǎng)運(yùn)行和應(yīng)急處置效率。

運(yùn)營監(jiān)測(控)中心是公司掌握情況、分析問題、防范風(fēng)險的“千里眼、順風(fēng)耳、鐵算盤、預(yù)警機(jī)”，運(yùn)監(jiān)中心的建立，是公司響應(yīng)大數(shù)據(jù)時代的**舉措。運(yùn)監(jiān)中心對公司主營業(yè)務(wù)、核心資源、關(guān)鍵流程實(shí)現(xiàn)7×24 小時動態(tài)在線監(jiān)測和協(xié)調(diào)控制，運(yùn)監(jiān)職責(zé)覆蓋率達(dá)到100%，**展示了公司運(yùn)營情況，提升了企業(yè)運(yùn)營效益及效率，增強(qiáng)了公司風(fēng)險抵御能力，促進(jìn)了公司**、有序、高效、健康發(fā)展。

客戶服務(wù)中心的建立讓公司呼叫業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化運(yùn)營。95598 核心業(yè)務(wù)集中運(yùn)作、管理重心整體上移，強(qiáng)化了對基層業(yè)務(wù)工作的服務(wù)監(jiān)督，促進(jìn)了服務(wù)資源的優(yōu)化配置，有效發(fā)揮了集團(tuán)化運(yùn)作的優(yōu)勢，提高了公司綜合服務(wù)能力，公司客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，公平公開的服務(wù)統(tǒng)一評價機(jī)制**建立。

“三個中心”的建立，實(shí)現(xiàn)了**質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、上等服務(wù)的全方位管控與監(jiān)督，內(nèi)控與**風(fēng)險管理體系逐步健全，風(fēng)險管控、效能監(jiān)察與過程監(jiān)督顯著加強(qiáng)。

以客戶服務(wù)中心為例。建立客戶服務(wù)中心之后，全網(wǎng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)迅速統(tǒng)一到了一個水平線上來。從國網(wǎng)客服中心95598 業(yè)務(wù)集中運(yùn)營情況來看，2014 年共受理客戶電話呼入11270.38萬通，人工服務(wù)接聽率98.56%，座席服務(wù)滿意率99.42%;處理業(yè)務(wù)工單4640.66 萬件， 工單派發(fā)及時率99.95%，業(yè)務(wù)處理滿意率98.48%。與集中初期相比，服務(wù)效率更加快捷，故障搶修平均處理時長由14.02 小時縮短至4.05 小時，投訴平均處理時長從109.56 小時縮短至94.33 小時、舉報平均處理時長從132.52 小時縮短至90.37 小時，咨詢一次答復(fù)率穩(wěn)定保持在98% 左右，又好又快地滿足了客戶服務(wù)需求，為打造世界規(guī)模*大、功能*全、效率*高的公共服務(wù)中心打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

在建設(shè)“三集五大”體系的實(shí)踐中，干部員工的思想觀念、行為習(xí)慣、未來預(yù)期在悄然改變。在體系建設(shè)過程中，公司進(jìn)行了一次全方位員工調(diào)研，關(guān)于對公司發(fā)展前景的評價，其中61% 的人充滿信心，34% 的人比較有信心。體制機(jī)制的變革，提升了員工業(yè)務(wù)工作的主動性，形成自主的執(zhí)行意愿，推動轉(zhuǎn)變了長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制下形成的思想上“松”、行動上“散”、管理上“軟”等問題。變革過程中，萬余名中層干部從管理崗位轉(zhuǎn)到技術(shù)崗位或轉(zhuǎn)為一線員工，充分彰顯了**企業(yè)文化的**和凝聚作用。

如今，在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的換擋期，“三集五大”變革更顯示了公司黨組的慧眼先見。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的形勢下，全社會用電量增幅趨緩，粗放型的企業(yè)發(fā)展顯然已經(jīng)無法適應(yīng)時局變化。正如采訪中國網(wǎng)能源研究院的一位**研究人員說的那樣，“現(xiàn)在的電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展不能僅靠電量的增長，要把增長點(diǎn)放在提高質(zhì)量和效益上，注重內(nèi)涵式發(fā)展，向管理要效益?！薄叭宕蟆斌w系建設(shè)走過五年，站在**建成的歷史節(jié)點(diǎn)上看，這次管理變革與時代發(fā)展的節(jié)拍不謀而合。弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕。國家電網(wǎng)公司始終以一顆充滿激情的少年心，銳意進(jìn)取，勇往直前。